9.3 项目时间管理
9.3.1 时间管理和服务项目的时间特性
项目时间管理包括使项目按时完成所必需的全部管理过程。由于 IT 服务项目的特殊性，日常 IT服务项目在时间上来讲更符合运营的特点，整体上对进度不敏感，但是在单个服务事件中对于时间要求比较严格。而 IT 服务中的优化改进和评估规划等符合传统项目管理特点，对进度要求比较敏感，因此时间管理更适合这些 IT 服务项目。
项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。
为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。毋庸置疑，定义这些活动的最终目的是为了完成项目的目标。
项目提出后比较明确的一般只是项目的目标，在对项目进行分解后得到的具体活动或者工作要有具体的定义，对这些工作或者活动进行定义是非常必要的。为使项目目标得以实现并且制订出比较完善的项目进度计划，则在对项目进行分解的基础上还必须对分解出的具体目标进行定义，只有这样才能使目标更明确，因此对活动定义是非常必要的。
图9.2 项目时间管理
（1）活动定义的输入
（2）活动定义的输出
项目活动清单
项目活动清单是项目活动定义的主要输出。在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动，即完成每一项工作包所必须的活动。项目活动清单与项目工作分解结构相结合就能准确而详细地描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。活动清单必须包括本项目中将要进行的所有活动。活动清单应作为工作分解结构的扩充，以确保工作分解结构的完整，并且要确保它不包括任何项目范围内没有要求的活动。活动清单应和活动清单属性配合使用，以确保项目团队能够了解该项工作应该如何去完成。
活动清单属性
进行活动定义的详细依据应该整理成文件或文档材料，以便在项目管理过程中使用，详细依据应该包括给定的项目假设条件和已知的约束条件，也包括对项目清单的解释性文件。
活动清单属性记录了每一项活动的多重属性，以便对该活动进行详细描述和约束说明。其可包括但不限于：活动标识、活动名称、活动编码、活动描述、活动衔接逻辑关系、资源需求、负责人、 实施工作时间和地点、假设条件等。活动清单属性的详细程度根据项目的复杂程度进行调整。
更新工作分解结构和字典
在工作分解结构的基础上进一步细分项目活动时，项目管理人员可以发现原工作分解结构漏掉或需要修订的可交付物或工作包，此时需要更新原工作分解结构及相关文件。
里程碑清单
活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑清单标明所有的里程碑，并且说明里程碑是否是强制性需要订立合同的，或者是基于历史信息而有选择性的。在活动定义的同时，交付出里程碑清单，使得后期的项目控制行为有了连贯的基础。
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成。里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。另外，好的里程碑不需要太多说明。
里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画出草图。
9.3.2 活动排序
活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。任何活动的执行必须依赖于一定活动的完成，也就是说它的执行必须在某些活动完成之后，这就是活动的先后依赖关系。
一般说来，要确定依赖关系应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。为了进一步编制切实可行的进度计划，首先必须对活动进行准确的顺序安排。活动排序可以利用计算机进行，也可以用手工来做。在较小的项目中，或在大型项目的早期阶段，手工技术更为有效。手工和自动技术也可以结合起来使用。
（1）活动排序的输入
- 活动清单
- 活动清单属性；
- 项目范围说明书；
- 里程碑清单；
- 组织过程资产。
（2）活动排序的输出
- 项目计划网络图；
- 活动清单更新；
- 更新项目管理计划和项目范围说明。
9.3.3 活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。如：
（1）活动资源估算的输入
- 活动清单和详细的支持依据；
- 组织的过程资产；
- 资源日历。
（2）活动资源估算的输出
- 活动资源需求；
- 资源需求的详细依据；
- 更新过的活动清单。
9.3.4 活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若活动时间估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；如果活动时间估算得太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此，就要对项目的工作时间做出客观、合理的估计，要在综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况下，把项目各工作分别在独立的状态下进行时间估计，要作大局考虑，不应顾此失彼。各工作进行时间估计时，可以选择项目队伍中最熟悉具体活动性质的个人或团体来完成估计。
活动历时估算通常要同时考虑间歇时间。大多数编制进度计划的计算机软件通过使用各种工作时段日历，可以自动解决这一问题。
（1）活动历时估算的输入
- 活动清单；
- 活动清单属性；
- 项目范围说明书；
- 项目成本估算；
- 活动资源需求；
- 资源日历；
- 组织的过程资产；
- 已知风险记录。
（2）活动历时估算的输出
- 活动历时估算结果；
- 更新活动清单；
- 更新活动清单属性。
9.3.5 制定进度计划
制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定现实可行的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。
（1）制定进度计划的输入
- 项目范围说明书；
- 项目进度网络图；
- 活动历时估算；
- 活动资源要求；
- 资源日历；
- 风险记录；
- 活动清单属性；
- 资源日历；
- 约束条件。
（2）制定进度计划的输出
- 项目进度计划；
- 进度计划的详细依据；
- 更新进度管理计划；
- 更新资源需求。
9.3.6 进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
具体而言，进度控制的步骤如下：
- 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；
- 确定应采取哪种具体纠正措施；
- 修改计划，将纠正措施列入计划；
- 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。
加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期内的活动和工期较长的活动上，因为越早采取纠正措施就越有效，而工期越长的活动减少其活动时间的可能性越大，效果也越明显。
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
- 投入更多的资源以加速活动进程；
- 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
- 减小活动范围或降低活动要求；
- 通过改进方法或技术提高生产效率。
对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少，如果项目进展快于进度计划，要尽力保持这种状况。另外，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。
（1）进度控制的输入
- 项目进度计划；
- 绩效报告；
- 已批准的变更需求；
- 进度管理计划。
（2）进度控制的输出
更新进度计划
进度计划更新是指根据进度执行情况对计划进行调整。当有重大变化时，必须把计划更新结果通知项目干系人。进度更新时有时需要对项目的其他计划进行调整。
修订是一种特殊的进度计划更新。修订是指对已经批准的项目进度计划的开始和完成日期进行修改。这些日期通常只为反映项目范围的变化时才作相应修订。新的进度计划目标是制定可显示已经批准修订的工作计划。当有严重的进度延迟时，需要提出新的进度目标以便对项目的工作进行指导并有效地测量工作绩效和进展。
修订后的项目基准计划只作为项目目标和批准变更的重要修订结果。在建立新的基准计划之前，一定要注意保存原始的项目进度计划，以防丢失项目计划的历史数据。准备和实施新的基准计划应该只是控制进度的最后手段。
变更需求
对进度偏差的分析、对进展报告以及绩效测量结果的评审，均可以导致项目进度计划中的变更请求。
建议的纠正措施
使项目预期的进度绩效与项目计划保持一致所做的所有工作称为纠正措施。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而采取的特殊措施。纠正措施通常需要进行根源分析来确定偏差的原因。通过对进度计划中的后续活动执行纠正措施，就可以恢复进度；另外，也要在相关活动上进行某些分析，不要只关注引起延迟的活动。
取得的教训
进度产生偏差的原因、采取纠正措施的理由以及从进度控制中取得的其他方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其他项目的历史数据库。
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