9.9 项目采购管理
项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。PMBOK 将项目采购管理定义为：
9.9.1 项目采购的定义
（1）什么是采购
采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。在组织和政府大部分领域都称为采购，有些领域称为“购买”。在 IT 服务行业，普遍将项目所需备件或服务资源采购称为“外包”。不论是何种称谓，基本过程是一致的。
采购是一个涉及具有不同目标的双方（或多方）的过程，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，运用高效、合理活动可以达到降低成本、增加组织组织利润的作用。
（2）组织采购的种类
对于组织而言，一般存在不同采购种类，一种是依据组织组织的战略计划的采购行为，一种是依据组织组织所投资（或承包）的项目特点、环境的采购行为。当然，还有一种特例：组织的日常采购行为，在这里不加以讨论。
各种采购种类的依据不同，采购的战略措施也有很大的不同。项目采购可以不同于组织组织采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性，以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制。如：很多 IT 服务项目，涉及的产品和服务种类比较多，客户一般都倾向于寻找一家总服务商。这样客户在整个项目生命周期只与总服务商之间有商务往来，由总服务商协调和管理所有分包为客户提供服务，这样做从项目管理角度来讲，客户将部分管理风险转移了，但同时也增加了一些额外不可控的因素。
（3）项目采购的环境
影响采购的一个很大因素就是环境，项目采购环境主要有两种：组织外部环境和组织内部环境。
组织外部环境通常被称为宏观环境。主要是一些影响项目采购方式和时间的一般外界因素，包政策法规、当前经济情况、产品价格变动、借贷成本、当前行业状况和就业情况等。政府采购法和合同法对于一些采购行为尤其是政府部门的采购行为进行了约束。项目组织在牵涉到相关的采购行为时需要了解相应的法律法规。
3743 组织内部环境通常被称为微观环境。主要是指在项目采购的过程当中，受组织自身、项目或客户等多方面影响的规程和规范。这将涉及项目采购管理的采购计划编制等几个基本过程。
9.9.2 项目采购管理的定义
PMBOK 将项目采购管理定义为：“项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。”项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。
项目采购管理的各个过程，包括：
- 规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程；
- 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程；
- 管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程；
- 结束采购：完成单次项目采购的过程。也就是有效规划、管理和控制项目采购的过程称之为项目采购管理过程。
在项目实际采购管理的过程中，只清楚了项目采购是什么还是远远不够的。要想很好地按照项目采购管理的过程去实施采购，还必须清楚理解以下采购管理的基本要素，这些要素也是采购计划编制的基础支撑点：
（1）项目采购对象
项目采购管理首先要明确采购的对象及其质量要求。对于项目采购的产品和服务，具体项目会有具体化的定义，但就产品和服务及其质量应该满足产品的 3个条件：
- 产品的通用性：项目采购的产品一定是项目实际需要的，质量要符合项目实际要求，不一定就是质量最好的产品，尽量避免使用需要进一步定制的产品；
- 产品的可获取性：采购的产品必须是在项目要求的数量和工期内可提供的，即在项目实施过程中可以及时得到采购的产品和相关人力资源；
- 产品的经济性：在满足上述两个条件的情况下，在同类产品的供应商中选择成本最低的，以此降低项目的成本。
（2）项目采购的时机
项目中不同产品和服务，根据项目执行的不同阶段和具体项目特点，采购的时向和地点应该有所不同，必须考虑每一项采购的最佳时机，这样既可避免由于采购过早造成资源闲置又可防止采购延迟引起的项目工期延误等。采购的时机，不但要考虑到项目的实际要求，还要考虑到供应商提供产品的到货周期等相关因素。
（3）项目采购的方式
本节主要讨论，对于项目采购如何去实施以及采用何种方式进行采购更有利于项目的发展的问题。
采购一般可以分为招标采购和非招标采购。
招标采购是由投资方提出招标和合同条件，由许多供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得很合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商，有些特殊情况干脆就是直接采购，如：项目必须购买某个供应商垄断的产品或服务。
（4）项目采购成本的制约因素
任何一个项目都有一个成本的限制，项目中的采购同时会收到费用开支和实现利润目标的制约。这就需要项目管理者在考虑产品质量、供货周期的情况下，寻找和确定能够最大限度降低采购成本的合同价格。
是否有一个好的价格就可以实现采购的利润目标了呢？其实不然，同时还要考虑付款方式、付款周期、采购数量等因素。特别是对承约商而言，一定要与客户界定清楚项目的具体需求，以此作为采购成本计划编制的一个依据，因为往往在很多项目实施中客户的需求会发生变化。特别是，在当前 IT 服务项目中尤为明显，许多 IT 服务项目都存在前期需求不明确的情况，为服务商和客户制定采购计划都带了很多的不确定性。
9.9.3 服务采购
服务工作贯穿于项目的整个周期中，如对项目的可行性进行咨询；对项目的总体设计进行评审；就项目中的某一技术方案或技术指标或工艺流程进行咨询；就项目的某一单项工程的设计方案进行咨询或设计；编制招标文件；帮助项目单位培训人员等。
服务采购与工程项目采购一般都采用竞争性采购方法，但从采购程序和合同法律的角度分析，选聘和招标有一系列的不同之处：
- 客户在邀请之初提出的任务范围不是已确定的合同条件，只是合同谈判的一项内容，IT 服务组织可以而且往往会对其提出改进建议。而工程项目采购时提出的采购内容则是正式的合同条件，投标者无权更改，只能在必要时按规定予以澄清；
- 客户可开列短名单，并且只向短名单上的 IT 服务组织直接发邀请。而工程项目采购则大多要求通过公开 直接招标；
- 选聘应当以技术方面的评审为主，选择最佳的 IT服务组织不应以价格最低为主要标准。工程项目采购一般则是以技术达到标准为前提，必须将合同授予评标价最低的投标者；
- IT 服务组织可以对客户的任务大纲提出修改意见。而工程项目采购的投标书，必须以招标书规定的采购内容和技术要求为标准，达不到标准的即为废标；
- IT 服务组织的选聘一般不进行公开开标，不宣布应聘者的报价。对于那些晚于规定期限送到的建议书，也不一定宣布无效而退回。工程项目采购则要求公开招标，宣布所有投标者的报价，迟到的投标书作为废标。
服务合同按照其规定的付款方式，可以分为五种：
总价合同
总价合同被广泛应用于简单的规划服务和可行性研究、环境研究、标准运维服务，其特点是合同项下的付款总额一旦确定，就不要求按照人力或成本的投入量计算付款，而按议定的时间表或进度付款。这种合同管理起来比较容易，但是谈判过程比较复杂。
计时制合同
计时制合同又称为人/月合同，主要用于复杂的研究、工程监理、顾问性服务，以及大多数的培训任务，这类任务的服务范围和时间长短一般难于确定。
不定期执行合同（价格协议）
项目管理对某一特定活动需要“随叫随到”的服务，且咨询的内容和时间事前无法确定的情况下，可使用不定期执行合同。这种合同采用对专家付款的费率单价达成协议，按实际工作时间付款的形式，适用于为复杂项目、争议解决小组、机构改革、采购建议、技术攻关等保持一批“顾问”的情况。
（1）服务招标方式
目前国内通行的服务招标方式有三种：公开招标、邀请招标和指定招标。
公开招标
公开招标也称竞争性招标，是指在一定的范围内公开招标选择 IT 服务组织。采用这种方式可以为一切有能力的 IT 服务组织提供一个平等的竞争机会，客户也可以从众多的 IT 服务组织中挑选一个比较理想的组织为其提供高质量和高效益的服务。
邀请招标
邀请招标也称有限竞争性招标，是客户利用自己的经验和调查研究获得的资料，根据 IT 服务组织的技术力量、仪器设备、管理水平、有承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限（通常 5～7家）的几家 IT 服务组织发出投标邀请函，进行项目竞争。该招标方式参与竞争的组织少、招标工作量小，可以节约时间和费用，适用于工作内容相对不太复杂、金额不大的咨询项目。
指定招标
指定招标也称谈判招标，是由客户直接选定一家组织通过谈判达成协议，为其提供服务。该方式通常在一些特定情况下采用，如客户需要对其项目严格保密；IT 服务组织拥有独家专利技术；IT服务组织曾为客户进行过项目决策研究并建立了良好的信誉，考虑到工作的连续性，为节约时间和费用，便指定招标。
（2）服务公开招标程序
与货物采购和土建工程采购不同，服务采购不通过竞争性招标，而着重考虑被 IT 服务组织及其人员的能力和资历、咨询意见的质量、客户与咨询人之间关系、财务条件等，其步骤如下：
确定任务大纲
所谓任务大纲指经批准的提交咨询人的有关所需完成工作的说明文件。包括以下内容：简明扼要地说明确切的任务目标；服务范围；咨询成果汇报和咨询时间进度表；项目单位将投入的人力、物力。
进行成本估算
项目单位就商议中的咨询任务，应做出咨询费用概算，它包括 IT 服务组织工作人员费用，差旅费用，交通、办公、通讯、工程设备费用，报告复印，生活津贴等。
登
招标方应让有资格的咨询人了解有关服务的招标信息，以便他们表达参与竞争的意愿。
发出建议书邀请函
由项目单位向初步确定的有能力的 IT 服务组织发出一份建议书邀请函，要求咨询人提出咨询建议书，其中应包括：一封邀请信、咨询人须知；技术建议书格式、财务建议书格式、任务大纲、合同草案。
建议书评审
在基于质量和费用的选择程序下，建议书的评审应分两个阶段进行：首先是质量，然后才是费用。必须明确，评审应按邀请函中规定的标准进行，不得随意改变。
签订合同
由项目客户或执行组织与建议书评审中筛选出的最佳 IT 服务组织，签订服务合同，进入服务执行阶段。
9.9.4 合同管理
合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。合同各方，包括客户、承包商和咨询方，都会十分重视合同的管理工作，合同管理直接关系到项目实施是否顺利，各方的利益是否能够得到保护。
买卖双方进行合同管理都是为了类似的目的，即确保本身与对方都履行其合同义务，并确保自身的合法权利得到保障。合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程。对使用多个产品、服务和成果供应商的大型项目来说，合同管理的一个关键方面是管理各供货商之间的接口。
采购合同的管理主要是达到：
- 采购合同的有效执行：项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的工期；
- 采购产品及服务质量的控制：为了保证这个项目所使用的各项物力、人力资源符合预计的质量要求和标准，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务进行严格的检查和验收，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量的控制工作。
（1）合同管理的输入
合 同
合同是合同管理和执行的前提条件，在前面已有阐述。
绩效报告
卖方关于绩效方面的文件包括：
- 卖方制定的技术文档和其他根据合同条款提供的交付物信息；
- 卖方绩效报告。
已批准的变更申请
请求的变更和批准的变更可以包含对合同条款或所提供产品描述的修改。如果卖方的工作不令人满意，那么终止合同的决定也可以作为一个变更申请来处理。任何变更都应规范地进行书面记录，任何经口头讨论但未记录的变更都不应加以处理和实施。供应商和项目管理者不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更，称之为索赔、争端或诉讼。
合同变更，可能是合同双方单方面因素引起，也可能双方面引起的。但任何变更都会对合同双方的利用产生影响，有消极的、也有积极的。因此提出申请前，申请方应该考虑到对方的状况和接受程度，最好一次提交使双方能够达成一致或争议很小的变更申请。对于任何变更需要对双方的书信往来进行记录以作为将来可能的法律证据。
工作绩效信息
工作绩效信息—包括达到质量标准的程度，花费了多少成本，卖方发票等，作为一二项目执行的一部分进行收集。卖方需要及时提供发票（有时也叫做账单或支付请求）以请求对完成任务的支付。发票需求包括所需的支持性文件在合同中进行定义。
（2）合同管理的输出
更新组织过程资产
- 信函。合同条款和条件以及合同执行情况常常需要双方在某些方面以书面方式进行沟通。如：不满对方执行情况的警告信，合同变更请求或澄清，检验出问题的审查和审计报告等。双方除了应维护对文档的特定合同需求外，对于所有书面和口头的合同沟通，采取的措施和所作的决定都应保持完整和精确的书面记录；
- 支付进度和请求。这里假设项目应用外部的支付系统。如果项目具有自己的内部支付系统，这里的输出只是“支付”；
- 卖方绩效评估文件。由买方准备的卖方绩效评估文件，记录了卖方继续执行当前合同的能力，指出是否允许卖方执行将来的项目，或者对卖方的执行情况进行评级。这些文件可以作为提前终止与卖方的合同或者决定怎么管理罚款、费用或奖励的基础。绩效评估的结果也应包括在适当的合格供方列表中。
请求的变更
请求的变更和正式批准的变更可能会影响到项目规划和项目采购过程，所以项目管理计划、相关的合同和其他项目文件也要做相应的更新。一些批准的变更会修改合同的条款和条件，包括合同工作说明书和报价。
建议的纠正措施
如果卖方的行为与规定有所偏差，必修执行建议的纠正措施以使卖方能够遵守合同条款的规定。
合同文件
合同文件包括但不限于合同本身、所有支持合同的进度计划、请求的未批准和批准的合同变更、卖方形成的技术文档和其他工作执行信息（如：交付物、供方绩效报告、保证、包括发票和支付记账记录财务文件和合同相关的审查结果）。
9.9.5 合同收尾
合同收尾与管理收尾类似，合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成了吗？）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）。没有解决的索赔可能在合同收尾后引发诉讼。合同条款和条件可能对合同收尾规定了特定的程序。提前终止合同是合同收尾的一种特例。
（1）合同收尾的输入
合同文件
合同文件资料包括（但不限于）合同本身以及支持进度，请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料，卖方执行报告，金融证件（如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。
（2）合同收尾的输出
- 组织过程资产（更新）；
- 合同文件：应准备一个完整的带索引的合同文件集以容纳最终的项目记录；
- 正式验收和收尾：需方授权的合同管理人提供买方关于合同已完成和交付物已被认可或退回的正式书面通知。通常会在合同中规定正式的交付物验收和合同收尾的需求以及如何处理不合规定的交付物的条款；
- 经验教训：经验教训分析以及为将来采购计划编制和实施的过程改进建议。
项目采购管理过程是按照一个清晰的、有逻辑性的顺序进行的，有效的项目采购管理会对项目的成功起到事半功倍的作用。如果项目能从采购产品或服务中受益，那么项目经理和项目成员必须按照好的项目采购管理开展工作。IT 服务项目采购日益增多，竞争日趋激烈，产品也多样化，那么对于每个项目管理从业者而言，了解项目采购这个领域的知识是项目管理中很重要的内容。
本章所述的各知识领域广泛适用于一切通过项目管理方式实施和管理的活动。项目管理是一项综合工作——尤其是对于 IT 服务项目，涉及的知识面非常广泛，并不仅仅限于上述九大知识领域。而且，有时 IT 服务项目管理的对象也不仅是单一的项目，而是多个项目的项目群（具体介绍，参见第 10章节），需要 IT服务项目经理深入学习项目管理知识，同时在实际工作灵活应用。
此外，云计算、物联网的应用以及三网融合，为 IT 服务产业提供了更广阔的发展空间，同时也带来了巨大的挑战，如：云计算的物理分布扩大带来的挑战、物联网的新服务模式带来的挑战、三网融合过程中三网差异化带来的挑战。所以，IT 服务项目管理的内容会随之不断更新，要求也会不断提高，IT 服务项目经理需要不断地学习，以适应 IT服务的发展。
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