11.2 团队建设周期
任何一个团队从开始组建到最终达到绩效要求，都要经历一个周期，利用著名的塔克曼群体发展模型来表述，然后结合 IT 服务管理工作的特性，将各阶段依次展开讨论。从最初的组建期开始，经过风暴期和规范期，最终到达表现期，然后随着新成员的加入或新团队成员的组成，或是因为 IT服务经理工作的调离或新的 IT 服务经理的调入，又开始新一轮的循环。
11.2.1 组建期
在组建期中，有四个关键步骤：了解现状，稳定核心成员，确定目标和建立团队价值观。这四步的前后顺序是有要求的，次序不能变。
了解现状
组建一个新的IT服务团队或是被调到一个新的IT服务团队，首先最重要的是要了解实际情况，而不是逐个找团队成员谈话。因为如果不了解之前的实际情况就贸然与员工沟通，很容易造成“公说公有理，婆说婆有理”的局面，使 IT服务项目经理在第一次与团队成员沟通时，就失去了把控性，而且会给今后的第二次沟通甚至后面的沟通带来麻烦。
所以，IT 服务项目经理应了解该部门以往提供 IT 支持服务的情况，哪些是做的比较好的，哪些还需要进一步改善。别的相关部门或客户如何看待目前的 IT 支持服务，对 IT 支持服务部门有什么要求和期望，高层领导对这个部门有什么要求和期望，客户对这个部门有什么要求和期望等等，所有这些围绕人和事以及内部和外部的问题都要通过与不同层级的人（包括公司内部和外部客户）沟通，才有可能获得一个比较全面的认识。
也只有清楚地了解了现状，才能有的放矢地找相应的关键员工进行沟通，了解在和他们沟通过程中，他们对问题看法的可能出发点，并逐步引导他们，让大家逐步向着新制定的部门阶段目标和长期目标奋斗。在这个阶段，一定要多听，多问，多观察，少说，少猜，少定论，只有抱着这种心态去了解现状，才有可能对实际情况有一个较清醒、全面的认识。
稳定核心成员
在组建期中，任何一个团队中都会有一些关键核心成员，他们或是老员工，或是 IT 技术能力比较强，或是以前在团队中出任小组长的角色。许多 IT 服务项目经理被提拔上来时，最难面对的就是其中两种类型的人：
- 原来和自己一起摸爬滚打的兄弟们，在自己被提拔后，如何面对他们；
- 在团队中资历很深的老员工。
无论面对哪种类型的人，作为 IT 服务项目经理自己，首先，要调整自己的心态。要清楚自己目前在这个位置更多的还是“人民的公仆”，而非高高在上的领导，因为领导的威信和影响力，是随着自己和团队成员之间，在今后的各种人和事件的处理中不断建立起来的，而非职位本身。有了这个定位，就要有个谦卑的心态，自己今天被领导提拔上来，就是让自己为大家更好地服务，自己也非常愿意为大家服务，虽然现在是经理，但还是要依靠大家的力量。
其次，自己心里要很清楚，领导之所以提拔自己，一定是有他们的道理，自己一定是有某些过人之处，再加上前期的了解现状工作之后，自己对新团队的定位和方向一定要有一个初步的想法。
4219 有了这些想法后，切记要先和老员工沟通，征求他们的意见，让他们感觉自己非常受重视，而且 IT服务项目经理要给他们三个印象：
- 以后会多征求他们的意见，因为他们毕竟是老员工，经验比年轻人和 IT 服务经理更加丰富；
- 他们喜欢干什么，只要对这个团队有帮助，IT服务经理都会尽可能地支持他们去做；
- 了解他们对你的期望和看法，只要他们愿意说，就是你最初的胜利，如果老员工不愿表态，只是唯唯诺诺，那说明 IT 服务经理的工作还没做到位，还要继续想办法和老员工多做非正式沟通，工作上如果没法帮助他们，就在生活上多关心他们的需要，以情感人，以德服人。
在征得了大部分老员工的首肯后，再与原来和自己一起摸爬滚打的兄弟们一起开会，态度上一定要谦卑，但在内容上一定要给他们一种耳目一新的感觉，让大家觉得领导提拔你担任 IT 服务项目经理还真没看错人，你的很多想法和判断他们还真没仔细想过。这样，一边谈自己的想法，一边征求大家的意见，目标就是如何帮助大家争取更多的外部资源，让大家有激情和兴趣去做事。
还有一种情形可能是自己被调到一个新的团队，在这时除了首先要了解现状，还要了解哪些是老员工，哪些是核心成员；然后先和老员工沟通，再与团队里的其他核心成员沟通，了解他们过去的特长，对这个部门的看法和意见，对自己的期望等等。项目经理通过与老员工和核心成员的沟通，也能感受出他们每人的特点，为人尽其才做好准备。
在上述的沟通过程中，一定要多听、多问，而且要选择一些比较适合一对一谈话的场合，让谈话的对方感觉有一种被尊重的感觉。切记，人是最宝贵的资源，如果项目经理从一开始就不能稳定住老员工和核心成员，就很有可能造成部分关键人员的流失或是积极性无法被调动起来，而这些问题迟早都是项目经理要解决的。
确定目标
在了解清楚以往的实际情况，并与核心成员沟通后，就该确定团队的长期目标和阶段目标了。做到整体规划、分布实施、步步见效。在确定目标时，要考虑以下几个问题：
- 是否符合 SMART 原则；
- 团队目标是否与公司或组织的大方向相一致；
- 在把目标分解到个人时，先征求老员工和核心成员的意见；
- 目标的分解要考虑到实际情况，要和激励相联系；
- 每个人的目标确定最好让以纸面的形式确定，而非口头表达；
- 对于目标的监控，一定在一开始就建立好定期检查机制，让大家从一开始对目标就有一个限期完成的概念。
作为 IT 服务项目经理，在团队形成初期制定目标时切勿好高骛远，要争取做的合适，但这个度比较难掌握。目标太高，会影响团队成员的积极性，目标太低，不利于整个团队的快速发展。所以在这个阶段，要求 IT 服务项目经理要与上级或客户保持充分沟通，在上级或客户众多的目标当中，选择那些最重要且紧急的事情，与上级或客户尽快达成一致意见。
如果上级或客户提出的目标较高，此时，建议 IT 服务项目经理采取“yes， but”的句型，就是先承诺完成，但是需要上级或客户提供相应的资源，否则无法完成。但如果反过来谈，先要资源，资源不到位，就无法完成任务，就变成了“讲条件”，虽然表面上看起来差不多，但实际上给上级和客户的感觉是天壤之别，一个敢于承担，一个则不敢于承担。所以在确定目标时一定要量力而行，争取做到言出必果。
建立团队价值观
很多 IT 服务项目经理在做完前几件事后，就以为大功告成了，往往忽略建立团队价值观这个关键步骤。其实谈到员工的执行力时，很多人都会抱怨员工不主动积极，非常看重自己的个人利益，缺乏团队凝聚力等等。实际上，可能就是因为缺乏团队价值观的建立过程。价值观与制度不同，制度可以明确地告诉员工什么可以做，什么不能做。但制度定得再细，也不可能方方面面都照顾到，当团队成员遇到一些新情况时，这时就要靠团队价值观来起约束作用。
一般对于比较大的企业或组织，都会有自己的文化、价值观等等，但这些企业文化、价值观如何能让普通员工亲身感受到，还是一个问题，很多企业采取硬性考试的办法，往往效果并不明显。
其实，普通员工对于企业文化、价值观的理解，大部分是通过 IT 服务项目经理这个层面感受到的，因为他们接触最多的可能就是他们的 IT 服务项目经理，所以 IT 服务项目经理的一言一行，最容易让普通员工感受企业的文化氛围或者企业的价值观体现。
著名的 CEO 杰克•韦尔奇曾经说过：“价值观乃是人们的行动，是具体的，本质的，可以明确描述的。”作为一名职业的 IT 服务项目经理，要给自己的团队制定一些与公司和组织的价值观一致，但非常易于执行的团队价值观，比如“主动积极地解决好每一个技术问题”、“始终以饱满的热情接待客户”、“重要的 IT 信息就是企业的生命”、“对待工作认真负责”等等，通过这些简单的话语来指导团队成员的行动，完成团队价值观的建立过程。
在表述团队价值观的时候，IT 服务项目经理一定要充满激情，要有感染力，试想，如果自己对这些团队价值观都没有感觉，团队成员就更没有感觉了。而且团队的价值观不是说完就完了，它将是 IT 服务项目经理在今后工作当中的一个指导原则，当遇到制度和流程无法解决的问题时，可通过团队的价值观来进行判断，也让大家不断感受团队价值观对于大家行动的指导，对于 IT 服务项目经理在做决策时的影响，久而久之，大家就会逐渐意识到它的存在，继而从不自觉到自觉地遵守。
团队的价值观大部分内容应该是一成不变的，只有少部分可以随着公司或组织内外部环境的改变而做相应的微调。
11.2.2 风暴期
完成关键指标
在团队经历了前面的组建期后，就进入了非常关键的“风暴期”，在这个阶段，“活下来”是非常重要的。所以首先要完成一些关键指标，向领导和其他部门的同事证明自己团队的执行能力。在“风暴期”里，作为项目经理，一定要以身作则，把握哪些是关键指标，然后动员并帮助团队成员完成关键指标。关键指标一般具有几个特征：
- 对自己部门的领导非常重要；
- 对提振团队的士气非常重要；
- 对某个策略客户的影响非常重要。
往往关键指标的完成都有一定的难度，需要领导的大力支持。这也是为什么在确定关键指标的时候，一定要至少遵从上述原则的原因，这样在与领导沟通要资源时，理由会更加充分一些，领导在向上面争取资源时，把握也会更大一些。
关键指标确定后，在与团队成员沟通的过程当中一定要注意两点：
- 牢牢把握关键指标这个方向：很多员工都喜欢做自己喜欢做的事，而非应该做的事，虽然通过前期的沟通，员工已经很清楚自己的个人目标是什么，但在做事的优先级上与 IT服务项目经理的要求还存在一定的偏差。此时项目经理要与员工充分沟通，确保大家了解完成关键指标对团队的重要性，以及对个人的重要性。
- 定期检查，确保按时完成：定期检查工作对确保按时完成非常重要。在 IT 服务项目实施过程中，由于硬件、软件、网络环境、客户、服务级别定义不清或一些不可抗力等原因，可能会造成项目不同程度的延迟。此时 IT 服务项目经理要能把握大局，及时与团队成员、上级领导和客户沟通，及时调整资源和时间安排，不要等到最后一刻，才发现问题，那就为时已晚了。
人员沟通
人员沟通在“风暴期”中显得尤为重要。因为在这个阶段，大家有可能会质疑项目经理的能力。
如果项目经理是在这个团队里被提拔上来的，大家对他还比较了解。如果项目经理此时面临的是一个全新的团队，员工对项目经理的能力不太了解，员工的风格又往往大部分都是技术型的，此时的项目经理若在技术水平上一般的话，就要多利用自己在管理上的优势，通过不断与要完成关键指标的员工保持密切沟通，多听，多问，多了解员工的想法，看看他们在执行过程中遇到什么困难，是否需要帮助，然后项目经理可以凭借自己的经验或者求助于其他同级经理来多帮助员工，指导他们完成关键指标。
在这个阶段，项目经理一定要想办法在一两件自己擅长的事情上，建立自己在团队中的威信，让大家感到项目经理是有能力的，也能为大家解决一些问题。
在这个阶段，IT 服务项目经理一定要有人际敏感度，换句话说，就是要处理好和团队成员之间的关系，因为时间短，任务重，大家的压力都很大，如果能一起挺过这一关，风雨过后将会出现美丽的彩虹。
在现实 IT 服务项目当中，经常会出现一种情况，即整个 IT 服务团队长期驻扎在客户现场，有的员工从一招进来，就进入该项目，一段时间后，对客户的了解比对自己公司或组织的了解还深。平时只有开会或费用报销的时候才回一趟公司，一个项目结束后，又很快被派到另外一个项目，还是重复以前的状态，这些员工很容易被组织忽略，他们也往往缺少对公司企业文化、价值观的认同，所以流失率相对较高。
其实这样的员工随时处于风暴期当中，如果项目经理的关注度不够，处理不当，很容易造成人员流失，然后又进入匆忙招人/调人，工作交接和客户解释工作，然后问题又重复的出现……
越是这样的员工，就越需要对他们多一分关注，尤其是在他们需要组织帮助，需要经理帮助的时候。因为他们平时不在公司内，项目经理怎么才能知道他们对公司或组织的需求呢。
很简单，花些时间主动与他们沟通，定期开会议或电话会议，而且项目经理可以不定期地去客户现场看望他们，请他们一起吃个饭，尤其是逢年过节或是谁过生日时，更能体现倍感关怀的温暖，让他们亲身感受到被重视。
在一起吃饭聊天时，向他们传达一下公司或部门近期发生的一些大事，以及客户对他们工作的评价，往往员工很在意客户通过第三方给他们的评价，而且这些评价是从项目经理这里得到的。项目经理一定要注意，这种反馈要以正面的为主，如果客户提出来的确有改进之处，那项目经理也要站在员工的角度一起想解决办法，而非刻板传达客户的不满。此外，项目经理一定要与这个团队的小组长多沟通，甚至多一些非正式沟通，因为平时大部分时间，异地团队是靠这个小组长来带领的，他的一言一行对整个团队影响非常大。
还有一种实际情况是“小团体”现象。
通常项目经理都很头疼遇到这种事，尤其是在风暴期，如果不能很好地处理好这个问题，项目经理都有可能被架空。俗话说：解铃还须系铃人。这个系铃人就是这个小团体的精神领袖，他们往往以老资格或能力超强而取信于众。遇到这种情况，首先要处理好一个思维定势，即只要是小团体，就肯定是不好的。
其实未必如此，仔细分析一下，小团体的凝聚力往往非常强，执行力也非常强，如果这个团队能在正确的方向上贡献他们的聪明才智，这时不但没必要去打散他们，甚至还可以对其中做的比较好的员工给予一些鼓励，请他介绍自己的成功经验，往往这些员工在介绍成功经验时，就会意识到自己成功的特殊性，项目经理可通过不断让小团队的个人成功分享来让他们多与其他团队成员进行更多的交流。
如果小团队的方向与整个项目团队乃至整个组织的方向不一致，而且项目经理与“系铃人”多次沟通还没效果的，项目经理就要考虑是否在工作分配或岗位分配上做些调整。总而言之，一切出发点都是以组织和团队的整体利益为主，而非项目经理的个人判断。
建立信任
信任的建立是一个过程，是通过一些事情逐步建立起来的。信任的建立是一门艺术（ART）：
- A（accept）：首先要让员工接受你；
- R（respect）：其次才能让员工尊敬你；
- T（trust）：最后才能在经理和员工之间建立起信任关系。
所以项目经理在这个阶段首先要从如何让员工接受这个角度出发。现在越来越多的团队成员都是 90后，项目经理应该以什么样的领导风格和 90后的团队成员建立起信任关系是一个挑战，项目经理要么改变自己的领导风格，要么指派一个得力助手帮助自己。总之，建立信任感不仅对顺利渡过“风暴期”很有帮助，而且会对后面的“规范期”和“表现期”产生深远的影响。
强化团队价值观
在这个阶段要不断强化在团队形成初期时建立的团队价值观，不能因为要“活下来”或是完成关键指标就违背团队价值观，否则即便能渡过“风暴期”，大家做事的风格也无法统一，有时甚至为了达到短期目标，采取杀鸡取卵的做法，这些对于一个团队的长期发展都是不可取的。
11.2.3 规范期
团队建设
之所以在规范期谈团队建设，并不意味着在组建期和风暴期就不需要团队建设，是因为团队从形成开始，经历了前面两个阶段的磨合，团队成员之间，经理和团队成员之间都已经形成了一定的配合关系，团队价值观也基本定形，此时抓紧团队建设工作，更能有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。
通过前面两个阶段，此时项目经理也可以识别出谁是这个团队中的优才，比如谁的技术更强些，谁更细心些，谁的服务意识更好些等等。作为项目经理，可以通过树立一些榜样来告诉大家应该努力的方向，让榜样把自己的经验分享给大家。同时也可以组织大家一起吃饭、带上各自的家属一起参加各种文体活动、郊游等，来增进团队的凝聚力。
信任与尊重
在规范期，应该更加放手让团队成员向着既定方向前进，项目经理应该给与团队成员更多的信任与尊重，相信团队成员的主动性与自觉性，因为此时团队成员在业务上一般不需要太多的指导，所以项目经理应该把更多的精力放在体贴团队成员的日常生活上，帮他们免除一些后顾之忧，而想要做到这一点，就必须在平时与团队成员有着紧密的非正式沟通，了解他们在工作以外的情况。
激励与鼓舞
任何一个人在前进的道路上都需要得到别人的肯定和鼓励，激励来自两方面：物质的和精神的，具体的方法在后面的激励管理中还会谈到，这里就不细讲了。当给与员工相应激励时，一定要考虑以下几个因素：
- 公正性；
- 及时性；
- 要格外注意激励的场合、时间和形式，以免不当，反而会挫伤一些人的积极性或增加他们的顾虑；
- 要真诚，确保给与员工的激励与鼓舞是发自内心的，是众望所归，而非走走形式而已。
共享愿景
作为一名职业的经理人，既要有“肩膀”，也要有“翅膀”，在承受很大业务压力时，要用“肩膀”扛起来，同时也要有“翅膀”，为大家分享成功后的愿景，想象令人激动的各种可能，使大家愿意追随你一起向前走。一个好的愿景可以在较长一段时间内激励一个团队的斗志，效果远远超过短期的激励手段，更能激发团队成员的做事意愿和主观能动性。
11.2.4 表现期
自我管理
当团队进入表现期阶段，能否迈向追求卓越的境界，很大程度上取决于团队成员自身的局限性。这个时候，大家很容易思想麻木，经过以往不同阶段的磨练，自己已经形成了一套固有的做事方法，如果无法自我管理，无法放下自己，无法反思总结，很难做到自我超越。而一个按部就班做事的团队绝不可能成为一支出色的团队。此时的项目经理要通过建立学习型组织的方式，带领大家认识自我，对外部世界要有一个开放的态度，承认自己有不足之处，同时多发现别人的优点，让自己这一个小的个体通过一个大的系统，不断地完善自我管理。
授权工作
授权不等于放权，也不等于分权。授权的作用更多是为培养团队核心成员的能力。同时通过授权，也可以让核心成员有一个换位思考的机会，亲身感受一下项目经理面临的来自方方面面的压力，从而理解到做领导的难处。项目经理也可以从授权中发现核心成员在处理解决问题时与自己不同的思路和想法，从而更有利于问题的及时解决。
追求卓越
追求卓越不是不甘落后，而是永不满足！追求卓越是一种精神力量，是一种信念，这种状态只有在先超越自我的情况下才会发生。同时，它也是一个团队在经理人的带领下，对组织最大的回报。
梯队建设
作为项目经理，如果带着一支 IT 服务团队，从最初搭班子一直到最后追求卓越的状态，可以说是已经交了一份漂亮的答卷，然而真正的职业经理人所做的还远不止这些。此时，作为团队的领导者，应考虑如何给大家更多的发展空间，给予核心团队成员更多的授权和工作范围，让他们自己逐
渐可以独当一面，自己逐步从管理岗位上脱离出来，从而让自己也可以去尝试一些新的挑战。如果自己不能培养出合适的接班人，那么梯队建设永远做不起来，自己也只能被安排在这个位置上，核心成员也没有更多的发展空间。
如果 IT 服务项目经理能够在平时抓住一些重点项目实施机会，在整个过程中表现异常出色，无论是上级、团队成员、其他同级经理还是客户，都得到大家的认可。由于重点项目往往会得到高层领导的重视，那么项目经理就有机会在高层领导面前展示自己的才能，让更多的高层领导认识自己，为今后在公司内部的其他管理岗位轮岗打下基础，将有机会从管理一个小的团队，转换到管理一些经理，再转换到管理一个职能部门，甚至转换到管理一个业务部门，最终进入公司或组织的高层管理团队。
11.2.5 参考实例及应用场景
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