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如题。

结论：

1，首先把网络基础设施建设好、优化好、整合好、管理好。当然这里就设计一些底层及总体技术规划是否合理，网络基础设施运维软件是否能够把整个IT系统（包括机房环境）都管理起来，人员是否配备，是否已经做到能够管理好它们。

2，第二，通过IT运维工具采集并丰富IT系统数据。数据包括：软、硬件（计算机桌面、服务器、网络、数据库、中间件、路由交换、安全设备）的配置信息，关联关系；重要的是梳理业务系统和IT系统的关联关系，要做到当某个IT系统的某个问题发生后，能预估会影响哪个业务系统这种层次。

3，第三，考虑上一些小流程，如服务台，事件管理。当然在需要在ITIL的整个规划框架下，以便于以后扩展。但流程一定要和工具结合，不能为了流程而流程，就是说如果工程师不按照流程办事，那么他就无法利用工具去做下一步工作，就会耽误他的工作。

4，最后，上ITIL的其他流程。基本上中国企业除了牛B的大型企业能做到这一步，其他企业几乎都在我说的第一点就死了，还谈什么ITIL，扯蛋。。

再次总结：

1，中国几乎所有做ITIL管理软件或工具的软件厂商都是忽悠客户的，自己压根就没做过IT运维，怎么作为咨询方来给客户提供专业建议？？这些厂商压根就是一个纯软件开发厂商，照着ITIL文章转换成电子版而已。

2，再牛B的国外做ITIL的厂商，它也有软件开发经验，也有IT运维经验。但是，如果你的企业规模不是他们的菜，或给的钱不多，他们最多应付了事。最后也是卖完软件走人，你想他们持续给你服务？给你提供建议？OK，请给钱。另外，如果你的企业所在地只是他们的一个办事处，那更杯具，几乎你给完钱不会得到任何支持，给你支持的永远是本地的代理商，那水平，你信不？

3，企业自身的问题。做ITIL其实就是IT部门洗牌，IT技术人都会抵触，业务部门更会抵触，因为他们的思维根本就不是ITIL的思维，他们只想按部就班的上上班，吃吃饭，睡睡觉，一旦工作有新的变化，人家肯定抵触了。最后可想而知，终止项目！ITIL相当于IT部门是自己上一个系统来约束自己！说是降低成本，提高效率，那都是软件厂商忽悠客户而已，他们根本没能力做这些事情，客户自身也有人抵触。

最后总结：

在中国做ITIL只有一条路：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~如果没人看，就不说了。啦啦啦啦

第一步，我认为机房管理和环境监控是很重要的。机房废了，其它的白扯了。
ITIL实施步骤基本分三个部分。楼主基本都说到了。

ITIL本来就是个流程框架，不同企业可以根据自身情况而进行裁剪，使用企业单独上了Incident和Event的管理平台，内部组织营运的也挺好的。
很同意------------------不能为了流程而流程:loveliness:

楼主前4条确实是现实情况的总结。
对于后3条本人有如下看法：
1.我觉得并非国内所有的厂商都是在忽悠客户，某些厂商最初确实没有做过运维，但是真正做过一些运维项目后，还是会有很多经验的积累，这需要看厂商实施队伍的水平（做项目实施人员比工具更重要）。而且很多ITIL项目都是由客户，咨询，软件厂商三方共同参与的。很多时候是因为咨询的水平不够，软件厂商的实践经验不足，导致项目达不到预期的效果。
2.国外的大ITIL产品公司，确实价格昂贵，别人卖给你的不仅是产品和服务更是品牌。品牌对大型国企或私企来说他们都会看的很重要。其实最终产品能够实施到什么程度，需要看你给多少钱，另外还需要看给你的实施团队的水平如何。
3.关于企业自身的问题，也就是企业文化的变革，关键在于领导的支持，就看如何让领导看到这个项目的好处，这样就可以获得资金和行政上的支持了，下面的人也会积极配合项目的实施。

;P是框架也好，是管理流程也罢。什么先进玩意到中国，不被整得不伦不类就非常的不正常。LZ说的很到位也很现实。:)